Debirokratizacija – glavni projekt za približevanje uprave uporabniku
Slovenska javna uprava je v zadnjih dvajsetih letih doživela velikanske spremembe, tako kot jih je doživljalo njeno družbeno okolje. Demokratizacija, prevzem funkcij zvezne države ob osamosvojitvi, vključevanje v Evropsko unijo, prevzem evra, predsedovanje – to so mejniki, ki so močno oblikovali njeno podobo. Ob tem pa so se ves čas upravičeno povečevala pričakovanja javnosti, da bo uprava delovala učinkovito, torej zniževala stroške svojega poslovanja, in zagotavljala kakovostne storitve. V poznih devetdesetih letih prejšnjega stoletja, predvsem pa po letu 2000, se je v upravi začelo uveljavljati načelo usmerjenosti k uporabniku. Spremembe so bile posledica pričakovanj javnosti (državljanov in gospodarstva), povezane pa so bile tudi z našim vključevanjem v EU. Slovenija je s tem, ko je postala članica evropske družine, vstopila tudi v procese prizadevanja za izboljševanje administrativnega okolja, dvig kakovosti regulacije in zmanjšanje birokratskih bremen.
Izmed projektov, usmerjenih k uporabniku, velja omeniti zlasti odpravljanje administrativnih ovir (OAO), ki pomeni proces poenostavljanja postopkov poslovanja strank z javno upravo, ki zniža stroške in skrajša čas, potreben za izvedbo storitve na obeh straneh – na strani javne uprave in na strani uporabnika.
Projekta OAO smo se v Sloveniji lotili na sistematičen in učinkovit način, kar so nam priznali tudi tuji nadzorniki (poročilo SIGME). Vlada je spremenila svoj poslovnik tako, da se od vsakega ministra, ki predlaga predpis, zahteva “poročilo o administrativnih ovirah”. Če predpis prinaša kakršnakoli nova administrativna bremena, mora minister dokazati, da je to nujno potrebno za doseganje legitimnega javnega cilja, da so bremena sorazmerna s ciljem in da se bodo postopki izvajali na najenostavnejši oziroma za stranke najprijaznejši možen način. Na ministrstvu za javno upravo deluje ekipa “čistilcev”, ki preverijo sleherni predpis (zakon, uredbo, pravilnik) z zornega kota administrativnih ovir in od pripravljavcev zahteva, da se predpis očisti. Gre za preventivno delovanje, preprečevanje nastajanja novih administrativnih ovir.
Drugi aspekt projekta OAO pa predstavlja odpravljanje obstoječih administrativnih ovir. Ta proces poteka na podlagi predlogov, ki jih ministrstvo za javno upravo dobi “s terena” – od državljanov, podjetij, zbornic, zaposlenih v javni upravi… Večina teh poenostavitev terja spremembo predpisa, včasih pa zadošča že sprememba prakse pri njegovem izvajanju.
V tem kontekstu je bila izvedena kopica poenostavitev za državljane in za podjetja: odprava avtomobilskih nalepk, prenos overitev z notarjev na upravne enote, plačevanje taks z gotovino in plastičnim denarjem, ukinitev dohodninske napovedi, odpravljanje krajevne pristojnosti, projekt “vse na enem mestu” (VEM), ki omogoča ureditev vseh potrebnih administrativnih zadev za zagon samostojnega podjetnika in gospodarske družbe na enem mestu, v eni uri, brez izpolnjevanja obrazcev in zastonj.
Pomembna je tudi uvedba načela, da organi javne uprave ne smejo zahtevati od strank nikakršnih potrdil, izpiskov in drugih dokazil o podatkih, ki so na voljo v uradnih evidencah.
Administrativna bremena imajo svojo ceno in njihovo zmanjševanje ima izmerljive učinke. V Sloveniji na tem področju nismo “odkrivali tople vode”, temveč uporabljamo metodologijo izračuna administrativnih stroškov, imenovano Standard Cost Model, ki so jo razvili Nizozemci, prevzela pa jo je celotna Evropska unija. Na podlagi te metodologije je bilo npr. izračunano, da je samo novela zakona o varstvu osebnih podatkov malim in srednjim podjetjem prihranila 36 milijonov evrov.
Odpravljanje administrativnih ovir mora biti kontinuiran proces stalnih izboljšav, saj je manevrskega prostora za “čiščenje” še veliko, velika pa je tudi nevarnost, da bi se začeli birokratski nesmisli spet kopičiti.
Management v javni upravi
V javni upravi podobno kot v gospodarstvu srečamo managerje, ki so pripadniki različnih generacij. Formalni pogoji za zasedbo najvišjih vodstvenih mest glede delovnih izkušenj niso pretirani – z osmimi leti izkušenj je mogoče priti na najvišja mesta, to je mesta direktorjev direktoratov, direktorjev organov v sestavi ministrstev, načelnikov upravnih enot itd. So pa postavljeni relativno zahtevni kompetenčni standardi glede znanj ter vodstvenih izkušenj in sposobnosti. Vsi kandidati, ki se potegujejo za najvišja mesta, morajo skozi “sito” razpisnih komisij uradniškega sveta. Ministri lahko izbirajo samo med kandidati, ki so prestali ta strogi kompetenčni preizkus.
Položaj managerja v javni upravi je v mnogih elementih podoben položaju managerja v gospodarstvu, v nekaterih elementih pa je drugačen. Oba morata z razpoložljivimi resursi doseči čim boljše učinke, oba morata poskrbeti za čim boljšo izrabo kadrovskega potenciala, ki je največje bogastvo organizacije.
Tudi v javni upravi prodira spoznanje, da so kompetence za ravnanje z ljudmi pri delu najpomembnejše kompetence managerja, vsaj enakovredne njegovemu strokovnemu znanju na področju, ki ga vodi.
Razlike med managerjem v zasebnem sektorju in v javni upravi pa so predvsem v tem, da javna uprava ni izpostavljena tržnemu pritisku (ker je financirana proračunsko), in v tem, da deluje v izjemno kompleksnem in nepredvidljivem političnem okolju, ki ga zaznamujejo določene posebnosti (menjave na oblasti, naravnanost na kratkoročne uspehe v okviru enega vladnega mandata itd).
Od uveljavitve nove zakonodaje na področju javne uprave (leta 2003) je bilo veliko narejeno na “izgradnji” managerja v javni upravi. Izbirni postopki, obvezni moduli managerskega usposabljanja, uvajanje orodij in modelov kakovosti ter poslovne odličnosti ter vse večji (upravičen) pritisk uporabnikov storitev so največ prispevali k temu procesu. Managerji v javni upravi se počasi vključujejo v managersko “skupnost”. Zlasti tisti, ki so v svojih organizacijah začeli uvajati upravljanje celovite kakovosti, se na strokovnih srečanjih družijo s svojimi kolegi iz gospodarstva in z njimi izmenjujejo izkušnje in dobre prakse ter razbijajo nekatere predsodke, ki jih ima gospodarstvo do javne uprave.
Javno upravo na področju razvoja managementa čaka še veliko dela.
Posebej pomemben je razvoj politične kulture, ki mora pri kadrovanju na najvišja mesta v javni upravi opraviti z logiko naši-vaši. Pomembno je tudi to, da se dobre prakse izbirnih postopkov in kompetenčnega razvoja najvišjega managementa razširi tudi na srednji in nižji management. Razmišljati pa bo treba tudi v smeri večjih možnosti za stimulativno nagrajevanje. Ne mislim, da bi bilo treba dvigovati fiksne plače direktorjev v javni upravi . Treba pa bo povečati maso sredstev in limite nagrajevanja delovne uspešnosti – seveda ne tako, da bi nagrade postale avtomatizem, ampak bi morale biti vezane na merljive rezultate in učinke.
Managerji iz zasebnega sektorja, zlasti tisti z bogatimi izkušnjami, lahko s svojimi nasveti javni upravi veliko pomagajo. Koristi od kakovostnejšega in učinkovitejšega delovanja uprave pa bomo imeli vsi – državljani in gospodarstvo.
